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martes, 20 de abril de 2010

Gurú de la Teoría de Restricciones viene a Colombia

“La intención es convencer a la Alta Dirección de que sí es posible llevar a sus empresas al estado de Siempre Prósperas”: Goldratt.

‘Ahora y en el Futuro’ es el nombre de la gira mundial que del 4 al 6 de mayo traerá a Colombia al reconocido líder y consultor empresarial Eliyahu M. Goldratt. Entrevista con el creador de la famosa Teoría de Restricciones (TOC).

Entre las universidades que auspician la visita del autor de La Meta y ¿Qué no es obvio?, está La Escuela Colombiana de Ingeniería.

¿Qué lo motivó a incluir a Colombia en su gira y cuál es el objetivo?
Colombia fue elegida por la magnitud que ha tenido el uso adecuado de TOC (dos de las empresas Siempre Prósperas que existen en el mundo son de Colombia).
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La intención es convencer a la Alta Dirección de que realmente sí es posible llevar a sus empresas al estado de Siempre Prósperas. Lo que significa que una empresa crezca con una curva exponencial sin importar cuáles son las condiciones económicas y sin correr el riesgo de colapsar. Es decir que, paralelo con el crecimiento de las finanzas, las ventas o las ganancias, tienen que prestar aún más atención a mejorar la estabilidad. Y sí, es posible llevar a la empresa a este estado donde la cultura de la empresa ha cambiado a tal punto, que saben cómo continuar en esta línea.

El libro La Meta marcó la etapa inicial en la evolución de TOC: “la meta de la compañía es hacer más dinero ahora y en el futuro”. Ahora se habla de compañías “Siempre Prósperas”. ¿Por qué el cambio?
El objetivo sigue siendo ganar más dinero ahora, así como en el futuro, pero sin perder de vista el muy importante aspecto de ser leales a su gente (entendiendo que la lealtad es una calle de dos vías). El cambio de nombre es para dar más énfasis al concepto de que no importa cuál sea la situación, usted tiene que estar en la posición de que la empresa está creciendo y que todas las personas en ella están seguras, no sólo los empleados y los accionistas, sino los clientes y los proveedores. Sin excusas ni circunstancias atenuantes.

En una empresa que quiere ser Siempre Próspera la demanda sobre la atención de la gerencia y la responsabilidad de la gestión parece aumentar a un nivel superior. ¿Se necesita aún mayor exigencia?
Es cierto, al parecer la gerencia ya esta exigida más allá de su capacidad, estirada hasta el límite, así que se requiere un cambio, no sólo de la táctica –que se explica en La Meta– ni de la estrategia, como se explica en No Fue La Suerte. Debe hacerse en el estilo de la gerencia misma.

Estamos mostrando el significado e inmenso daño que se causan a sí mismos con el fenómeno que denominamos ‘Mal de las Multitareas Dañinas’. En la realidad, ¿cuántas cosas diferentes hace un directivo o un ejecutivo en una semana?
Definitivamente, hay otra forma de gestionar una empresa, que requiere unas tácticas y estrategias totalmente diferentes, de modo tal, que ningún gerente hará más de una tarea a la vez, y donde el cambio a la siguiente labor se dará sólo cuando la anterior haya finalizado. Al operar de esta manera, descubrirán cuánto más puede hacer la misma gerencia, y que lo pueden hacer mucho mejor y más rápido. Y como consecuencia, su propia vida se hará mucho más fácil.

¿Cómo saber si una empresa ha alcanzado todo su potencial?
Hay muchas maneras de hacer esto. La forma más convencional es mirar la rentabilidad y ver si la empresa se ha convertido en la mejor de su campo en el mundo, o sencillamente preguntarse: ¿Qué es lo que la mayoría de su gente dice en la mañana del lunes: ¡Uf, Arrgghhh! o ¡Guau es lunes!? Esto nos dice si ha alcanzado el estado de Siempre Próspera.

¿Así que tiene que ver más con la cultura de la empresa?
Una empresa no llega nunca a Siempre Próspera, sin cambiar su cultura.
Si se cambia la estrategia o la manera de ir sobre el plan de ejecución, seguramente se verán unos resultados, pero no los que proponemos. El estado de Siempre Próspera se alcanza cuando se produce un cambio real, profundo, en la propia cultura de la empresa. Es decir a una cultura de mejor comunicación y de mucho menos ‘Multitareas Dañinas’. En esta cultura, la gente en todos los niveles comprende no sólo qué se debe hacer, sino –aún más importante– lo que no se debe hacer. En la cultura japonesa hay una palabra, WA, cuya traducción más cercana es ‘armonía’. El estado de empresa Siempre Próspera se logra cuando la cultura es de armonía. Y esto debe ser ya parte del resultado de la empresa o de lo contrario no se sostendrá.

¿Cuáles son los métodos que se tienen que desarrollar entonces?
Hemos desarrollado cinco modelos diferentes: uno para entornos de Producción a Pedido; otro, para Producir para Inventario (Stock); otro, para las empresas que se basan en proyectos en lugar de producción; otro, para mayoristas o minoristas; y uno más, para las empresas que no proveen productos o partes, pero proporcionan los medios/maquinarias para hacer productos, como las compañías que suministran equipos. Sin embargo, nuestra experiencia es que los modelos se ajustan perfectamente para alrededor de un tercio de toda la industria, otro tercio requiere alguna modificación importante y el tercio restante necesita modelos ‘a la medida’ (utilizando nuestros procesos), lo cual tarda un poco más.

¿Cuánto tiempo puede una compañía mantener esta condición?
Me atrevo a decir que toma alrededor de cuatro años llevar una empresa a dicha fase y creo que si el trabajo se hace en ese lapso, la compañía logra realmente un estado de Siempre Próspera. Si tiene la cultura, las herramientas y los modos de operación, pase lo que pase, debe ser sostenible. ¿Estoy en lo cierto? Sólo el futuro lo dirá. En Colombia hay una empresa en el proceso y se ha mantenido por 15 años.

Está claro que la popularidad de TOC ha ido en aumento. ¿Ha visto este trabajo en otras organizaciones aparte de la industria?
Definitivamente sí. Se, por ejemplo, que en el sistema penitenciario de Singapur la Teoría (TOC) se utiliza para rehabilitar a los presos, y vaya de qué manera está funcionando. En cuanto a su enseñanza, no solo en las universidades de Colombia sino de todo el mundo, incluyendo INSEAD en Europa, Harvard y Stanford, en los Estados Unidos. Pensar que esto pueda haber ocurrido tan rápido, me sorprende.

Para un país con los antecedentes políticos y sociales como Colombia ¿Qué recomienda?
Les diré que lo que se tienen que dar cuenta es que las personas son personas. Es una cuestión de hasta qué punto se hacen responsables de su propia vida, utilizando la increíble cantidad de sentido común que tienen y dejando de culpar o exigir de los otros, pero realmente comprendiendo que la gente es buena. Que las personas no estén de acuerdo con tigo, no significa que sean malas. Y, aún si toman acciones equivocadas, eso sólo significa que sus supuestos de partida son diferentes a los tuyos. Siempre se puede hablar de ello y llegar a un acuerdo.

¿De qué se trata ¿Qué no es obvio?, su obra publicada en E.U. recientemente?
Queremos cambiar los criterios de lo que se considera una buena solución. ¿Cuándo sabes que realmente la has encontrado? Ahí está el gran problema, porque llevas pensándolo quizás años, y luego, una mañana, se te prende el foco de luz y dices: ¡Ah! Y entonces, te dices a ti mismo: ¿Por qué perdí tanto tiempo así? ¡Es tan obvio!
En otras palabras, lo que quise decir con este título es: si cuando lo ves, dices "Es obvio", entonces todo funcionará bien. Se trata de una buena solución. Pero, si no ves que es obvio, ten cuidado, porque esa probablemente no es una buena solución.
Fuente:Claudia Jazmín Flechas
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